本文摘要：这一天再一回到了：你从一个一线技术人员被拔擢为项目经理。或许你仍然在盼望，或许你心里还忐忑不安，或许这是你的职业发展自由选择，或许你只是不情愿地答允老板试一下。不管哪种情况，有可能你并没项目和人员管理及领导的教育背景或者培训经历。 领导和管理，这两者是有所不同的。 当你计划如何作好项目管理时，考虑到采行以下所列的行动;或许你想要做到的事情很多，但下面的这些建议不会协助你集中于到那些能提高效率(你自己的效率和团队的效率)的事情上。 成立优先级 这是你要著手的第一件大事。

这一天再一回到了：你从一个一线技术人员被拔擢为项目经理。或许你仍然在盼望，或许你心里还忐忑不安，或许这是你的职业发展自由选择，或许你只是不情愿地答允老板试一下。不管哪种情况，有可能你并没项目和人员管理及领导的教育背景或者培训经历。　　领导和管理，这两者是有所不同的。

当你计划如何作好项目管理时，考虑到采行以下所列的行动;或许你想要做到的事情很多，但下面的这些建议不会协助你集中于到那些能提高效率(你自己的效率和团队的效率)的事情上。　　成立优先级　　这是你要著手的第一件大事。尽管你有可能因为各种原因必须相当大程度上参予软件的研发，但除此之外，你还有一些新的职责。

很多新任的项目经理都挣脱没法技术的欲望，以致忽视了项目成员向自己谋求的协助。　　富裕效率的项目经理告诉，他们最低优先的就是为项目成员获取服务。

这些服务还包括：指导和教育，处置冲突，获取资源，成立项目目标和优先级等等，必要时也要获取技术指导。不管你正在做到或者即将做到多最重要的事，来你这儿谋求协助的项目成员应当有非屏蔽中断(录：非屏蔽中断是一个硬件术语，此处意即最优先的)优先级。　　你第二优先的是让你所在的组织的客户失望。

作为一个项目经理，如果你仍然投身于产品的一线研发，或许你很少有必要的机会可以让客户失望。但你必需为你的项目成员建构一个环境，使得他们在这个环境下工作，可以最有效地符合客户的市场需求。

这是项目经理的一个最重要职能。　　你第三优先的是你自己的事情。

有可能是一个与项目有关的技术问题，也有可能是你的老板要你做到的某件事。但当这些事与上面两个较高优先级冲突时，你要作好延后处置的打算。　　你低于优先的是那些纯粹讨好你的老板的事情。在一个长时间的的组织中，如果你作好了前面所说的更加最重要的三件事情，你的老板早已是十分惊艳了。

　　分析你的技能差距　　初为项目经理，一般来说你不会意识到你在领导和管理技能方面的差距，除非你早已为这个新的职位做到了充分准备。你有很强的技术背景，有可能这也是拔擢你领导技术团队的一个原因，但你还必须一些其他的技能。你必须客观的评价自己的聪明才智和短处，并且著手增大自己的差距。　　做到软件的人经常被指出缺少出众的交际能力。

你必须强化你的人际处置能力，诸如调停对立，劝说他人，促销自己。你必须应付一些想应付的场面，比如抨击你的辖下、为谋求辖下的绩效争吵。

　　相伴我开始经理职业生涯的是聆听(Listening)技能的课程，我觉得很有价值。在一线研发时，往往我们都有过人的精力来传达自己的技术观点。

但作为管理人员，更加必须一种多元文化和倾听的工作风格和交流方式。然后，从听得的方位跑到说道的方位，你必须提升你的演说(Presentation)技能。如果你对在公众场合演说深感呼吸困难，你必须拒绝接受一些专门的演说培训。　　作为一个项目经理，协商他人的工作，计划和追踪项目，适当时展开项目追溯并采行缺失措施等等都是你的职责。

有可能的话，拒绝接受有关项目管理的培训，自学如何成立优先级，如何主持人高效的会议，如何明白正确性地交流等等技能;多看一些项目管理和风险管理的书籍和杂志。　　定义质量　　尽管绝大多数人都认真对待质量，也想要生产出有优质的产品;但是，有关软件质量的定义仍不存在相当大争议，比如高质量是充足好，还是更加经典的质量观点无缺失。为了领导你的团队南北顺利，你必须花上些时间和你的辖下以及客户一起来具体：对于他们，质量意味著什么。

　　你的辖下和客户是有所不同的两帮人，他们很有可能对质量没完全一致的观点，也更容易抱着有有所不同的目的。　　在我曾多次负责管理的一个项目中，为了更佳地理解客户的质量拒绝，我举行了一次开放式讨论会(OpenForum)，除了项目成员和客户参与外，我还请求客户的上司们一起来参与辩论。这次辩论很有价值，因为我们找到很多原先的点子是和客户确实的质量市场需求背道而驰的。

理解这些点子的差异，使得我们可以把力量集中于在让客户失望的事情上，而不是放到让研发失望的事情上。　　我们在市场需求阶段就考虑到，对于客户哪些质量特性是最重要的，并把它们列出出来(比如交互性、正确性、易学性等)。然后，我们去找来一些关键的客户代表，请求他们对这些质量特性评分。这样，我们就可以掌控哪些质量特性是最主要的，哪些是次要的，从而就可以有的放矢，为这些质量特性而优化设计。

　　表扬变革　　表彰和奖励项目成员的成绩是很最重要的鼓舞方式。你要把创建奖励机制(RecognitionProgram)视作头等大事，除非你早已有了必要的奖励机制。奖励既可以是象征性的奖状、证书，也可以是实实在在的奖品和现金。

发奖时忘记说道，感谢您的协助，或者祝贺您已完成了。还要忘记奖励的范围不要局限在你的项目组内部，客户代表和一些向你获取尤其协助的项目组外部人员也是要考虑到的。　　奖励机制不仅必须你投放部分笔钱，也必须你多动动脑，看看以何种方式奖励。

和你的辖下多交流，理解他们介意什么样的奖励，要把奖励活动变为团队文化的一部分。另外，尝试隐形的奖励，让你的辖下明白你是知道知悉他们所做到的贡献，并且回应心存感谢。　　前车之鉴，后事之师　　你负责管理的项目很有可能是半途接掌的，而且你的前任做到得并不怎么好;或者，虽然是新项目，但从前有类似于的项目已完成，当然有顺利的，也有告终的。不管是哪种情形，你作为项目的负责人，应当花上些时间分析以往的成功经验和告终教训。

你要理解这些项目曾多次经常出现过什么问题，以此防止自己重蹈覆辙。告终是顺利之母，但你没过于多的机会告终，所以你要多从别人的告终中自学。　　你也必须客观的去评价自己已完成的一些项目(如果有的话)，理解自己的团队到底强劲在哪里，很弱在何处。

事实上，每个已完成的项目都要展开项目总结(Post-projectReview)，项目总结不是为了追究责任谁的责任，找到问题、剖析问题是为了以后做到得更佳。你可以采行头脑风暴的作法，希望项目组成员各抒己见。

另外，这种项目总结也可以扩展到项目展开中，在每个大的阶段完结时都展开总结。　　除此之外，你必须理解被软件业界广泛接纳的最佳实践中(Bestpractice)。当你想要把一些好的方法、工具和流程引进到你的项目中时，其他人可能会敌视、赞成，甚至杯葛，而这才是是你的职责所在，你要让项目成员明白为什么要这样做到，并且保证他们不折不扣的继续执行。

在你的团队内部，也不会产生一些最佳实践中，所以你要采行一些措施，促成在项目成员之间交流和接纳这些实践中。　　成立改良目标　　当你总结了以往的项目，并且确认了质量的含义，你必须成立一些短期的和长年的改良目标。

只要有可能，这些目标应当是可以分析的，这样你可以通过一些非常简单的指标来取决于自己否在朝着这些目标行进。　　荐个例子，你找到以往的项目由于市场需求多变而常常延后，于是，你可以成立一个半年的目标，力求将市场需求的稳定性提升50%。

这样的一个目标拒绝你每周每月做到实际的工作：统计资料市场需求的转变数，查明市场需求的来源和转变的原因，采取措施来掌控转变。这很有可能将转变你与那些市场需求更改者的恋情方式。

　　你的这些目标和指标包含了软件流程改良的一部分。尽管流程改良经常被人谴责为官僚作风的反映，但事实上，每个团队都能寻找一些可以改良的地方。　　改良流程的原因一般来说有两个：纠正错误和防治错误。你要把精力集中于到威胁或者有可能威胁项目顺利的因素上;率领你的团队一起分析你们目前作法的聪明才智和短处，以及所面对的威胁。

　　我自己的团队就的组织过一次两阶段的头脑风暴锻炼，以此来证实提升我们的产量和质量的障碍。在第一阶段，参与者将自己想起的障碍写出在即时贴上，每张即时贴写出一个点子;然后，协调者就把这些即时贴搜集一起，并展开分类;于是我们获得了若干大的分类，我们就把这些分类写出在一张大的白纸上。

在第二阶段，某种程度还是这些参与者，针对前面写出的障碍，把想起的解决方法写出到即时贴上，并且粘贴到适当的分类上。经过更进一步的辩论和分析，我们以求把这些障碍细化，并且取得了一系列可操作者的应付方法。

　　成立可度量的、可谋求的目标将集中于你为改良流程而代价的希望。你要和你的队员们一起定期审视改良的结果。忘记流程改良的目的是为了项目和公司的顺利，而不是为了符合书本上的条条框框。

把流程改良当作项目来操作者，有自己的工程进度、投放和生产量。　　不要急于求成　　本文所建议的一些作法将协助你这个项目管理的新手和你的团队获得更大的顺利，随着你每天面对的工作压力，你也许不会沦落又一个苟延残喘者，但是，你要一直明白你肩负的一个任务，那就是构成你的团队文化和一套行事的方法，这是一个长年的任务。你不有可能一下子把想要做到的事都做，你可以根据自己的处境有所自由选择，每每上路。

　　祝你好运!.。

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